2008年，就传统的中国白酒名牌来说，最具亮点的非洋河莫属。这不仅仅因为它销售增幅惊人(销售额37.4亿，顺增14亿)，更因为它的超速度发展改变了强势名酒品牌的传统布局，以优异的销量跻身中国白酒行业第一方阵，位列行业第四。
洋河散酒
而洋河的成功，又可以说是洋河蓝色经典的成功(见表)。在2008年销量中，洋河蓝色经典在37.4亿中的贡献是24亿(64%)。洋河蓝色经典又带动了洋河大曲、敦煌古酿等品牌的整体价值回归，三大品牌占销售总额的75%。
几年前，洋河的品牌群庞大，市场竞争力分散。以张雨柏为首的新管理层果断进行产品梳理，规划品牌，对大部分老产品采取软着陆方式逐渐淘汰，同时以时尚、现代、宽广、博大的蓝色来规划和规范洋河产品形象，快速地实现名酒品牌的回归和企业效益的恢复性增长。
着眼未来，设计现在
洋河新管理层执掌洋河之时，中国的白酒行业正扎堆热炒“历史”、“年份”、“名人”，洋河如果继续拾人牙慧，必然会被先行一步的同行用唾沫星子淹没。
洋河不是没有炒作“出身”的资本。这个始于隋唐、隆盛于明清、并被列为清皇室贡品的老品牌，位列中国八大名酒，三次蝉联“中国名洒”称号。但是洋河的管理层清醒地认识到，中国白酒业虽然随着中国经济的高速发展一路走高，但是盛名之下隐藏着很深的危机，那就是：年轻人喝传统白酒的越来越少了。表面上看，是因为其他的酒种和饮料在分流传统白酒市场，而本质上，却是传统白酒与现代生活方式渐行渐远。
洋河管理层认为，白酒如果不能从产业的层面加以研究和应付，就会走向一条衰落之路;白酒与现代生活之间不是找不到结合点，而是缺乏发掘和提炼。
如果这个问题不解决，传统白酒有可能在这一代际的极盛之后，走上一条阴跌不止的不归路。长此以往，洋河面临的将不是销售额停滞不前的问题，而是整个行业和市场失去了想象力。在一个没有空间、没有未来的行业里混，有什么意思?
正是在这样的思考框架之下，洋河推出蓝色经典，就不仅仅是营销定位层面的“差异化”那么简单，而是高屋建瓴地对企业的战略未来选择进退有度的空间。
明星产品是如何立意的
2002年，在严密的市调分析后，洋河发现，“饮时舒畅、饮后舒适、不口干、不上头”的白酒成为消费者新的需求，白酒消费已由“吃香”向“吃味”转变。
洋河敏感地抓住了这一变化，率先提出了“绵柔型”白酒概念，于2003年推出洋河蓝色经典，形成“高而不烈、低而不寡、绵长尾净、丰满协调”的个性风格特征，紧扣新时代年轻人对“人体健康”的现代生活要求。
但是，口味上的变化，并不能将白酒与现代生活勾连起来。洋河需要一种新的理念来包装品牌，打破传统白酒长期兜售“悠久历史，古色古香”而造成的代际隔阂。誉荣满身的洋河，放下千年酿酒史不谈，反其道而行之，打起了现代、时尚白酒的大旗。
“世界上最宽广的是海，比海更高远的是天空，比天空更博大的是男人的情怀。”大文豪雨果的名句，被洋河蓝色经典巧妙地嫁接，广为传颂，成为消费者津津乐道的广告语。凭借这句话的文化底蕴，洋河蓝色经典以胸怀宽广、超越前瞻的成熟男人形象为市场所认可。
为了让“品牌精神形象化”，突显产品的现代神韵，洋河在蓝色经典的包装设计上，大胆地把企业文化色“蓝”作为包装主色。海至深为蓝，天至高为蓝，梦至遥为蓝。“蓝色”代表时尚、浪漫和高品位，也更加突出“博大、宽广和高远的男人情怀”。这是关键的一步，造就了洋河蓝色经典的品牌个性特征，也成为区别于竞争对手的显著特征。
“一流企业做标准”。洋河树立的“绵柔”好酒标杆，确立了“中国绵柔型白酒领袖品牌”的重要战略地位，区隔了竞争对手，在中国白酒行业落下一个极具战略深意的棋子。
盘中盘的否定之否定
近10年来，随着商务经济的兴起，餐饮渠道成为白酒消费，尤其是中高档白酒的主战场。最初孔府家、秦池的广告酒模式迅速衰落，终端制胜模式被广大白酒企业所推崇。
一时间，厂家直接运作核心旺销酒店(小盘)，以小盘带动市场大盘的“盘中盘”营销模式广为流行。几乎所有地产白酒和全国性白酒开始疯狂地买店，店内促销开始白热化。
同质化的操作，使得终端割据，小盘扩张受阻，大盘难以启动。同时，店内有消费者自带酒水，店外有名烟名酒店强力冲击，盘中盘的效用大大降低。但洋河认为，盘中盘的思维模式是对的，也没有失效，关键在于那个小盘是什么。所谓小盘，不过是核心消费者与意见领袖在消费白酒时的活动场所。盘中盘模式的核心，是利用核心消费者与意见领袖对渠道和其他顾客群的影响力，炒热市场。只不过，在炒作市场的各种工具和载体中，酒店最为合适而已。因此，只要是核心消费者与意见领袖的白酒消费场所，都可以称为小盘。
经济危机爆发后，酒店的生意不好，消费者不像以往那样在酒店频繁出没，暴露在厂家的营销火力之下。小盘没有了活力，大盘自然就没有了生气。
于是行业里兴起团购的点对点沟通来锁定核心消费群，甚至直接把酒送到意见领袖座驾的后备箱里。这导致了操作模式的巨大变化。原来的核心消费群集中在酒店，厂家只要搞定酒店，买断终端，就可以锁定他们，尽管代价高昂，但至少一分钱一分货，有投入就有产出，效果有保障。现在的难度比以前要大。酒店这个小盘的作用在式微，能替代的小盘还没有找到，原来按照盘中盘模式要撒出去的费用，现在连个投放的地方都没有，营销失去了发力点。
意见领袖座驾的后备箱?这倒是个很好的小盘，可是怎么找到它?找到了它又如何征服它?
显然，像以前那样见个酒店就进去谈费用的操作模式，是无法嫁接到后备箱里去的。于是洋河开始尝试使用团购的模式来操作。团购是非常地域性的，不是攻占几个有形的酒店那么直白，更多要靠无形的人脉关系。而厂家原来的渠道都是坐商，让他们转变为四处出击的行商，对厂家和经销商来说，都是非常痛苦的过程。“这个转型过程，也是一个优胜劣汰的过程。如果不能看到这种大的变化，对这种变化麻木不仁熟视无睹，谁都会被淘汰。”张雨柏说。
为此，洋河提出了“4×3”后终端营销新模式。同时，推出了具有洋河特色的酒店模式、江枫绿色工贸模式、零点深度分销模式、商超、团购专业渠道模式。“这是市场营销工作的必然升级。也导致企业的营销必须越做越细，越做越实。如果营销还停留在以前买几个终端的水平上，这说明行业的营销没有进步。”张雨柏说。
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